ПСИХОЛОГиЯ Вторник, 24.05.2022, 16:29
Приветствую Вас Гость | RSS
Главная страница | Каталог статей | Регистрация | Вход
Меню сайта
Категории каталога
assessment. Оценка персонала [9]
HR [5]
материалы по консультированию и обо всем, что связано с деятельностью HR
Наш опрос
Как перенести временную разлуку с любимым (отъезд, командировка, отдых и т.д.)
Всего ответов: 74
Форма входа
Поиск по каталогу
Друзья сайта
Статистика
Начало » Статьи » Психология управления » assessment. Оценка персонала

На что годятся ваши менеджеры?

Многие руководители отделов продаж дорого дали бы, чтобы узнать, кто работает под их началом и чего можно ожидать от этих людей. Такая возможность есть. Появилась новая процедура тестирования, которая позволяет оценить потенциал менеджеров с максимальной точностью. Она называется ассессмент.

Термин Аssessment centre (Ассессмент центр) в России приживается плохо. Слово "центр" у нас имеет устоявшееся значение - бизнес-центр, тренинг-центр и т. п., тогда как assessment centre - это серия процедур. Во время деловой игры моделируется процесс изменений в компании в режиме условного времени. В итоге руководитель получает ценную информацию для безошибочного управления ее развитием. Он знает точно, кто из его команды чего стоит.

Английское слово assessment означает "определение размера, оценка имущества". Из лексикона аудиторов оно перешло к кадровикам. К уже существующим смысловым значениям прибавилось "оценка личности". Одним из первых создателей метода организаторов ассессмента была Приемная комиссия Адмиралтейства Великобритании, которая в 1942 году использовала разработки для подбора офицеров в Германии. Два года спустя ассессмент взяла на вооружение Служба Стратегических Исследований (ССИ), а впоследствии и ЦРУ, которая активно применяла его для отбора и оценки агентов секретной службы. Острая необходимость усилить свои позиции заставляла военных обращаться к науке, которая изучает человеческую личность. Затем в 1950 году американская телефонная служба "AT&T" решила применить ассессмент для подбора руководителей подразделений и коммерческих работников. Теперь он используется на предприятиях развитых стран.

В России информация об ассессменте появилась в 80-е годы, но особого энтузиазма на заре перестройки не вызвала. Но когда в начале 90-х годов я вместе со специалистами РА Consulting Group разрабатывал и проводил программу подбора персонала в один из создавшихся банков, мне стало ясно на практике, что ассессмент позволяет с высокой точностью определять профессиональные навыки, личностные качества, их соответствия конкретным требованиям организации, что предоставляет руководителю возможность более точно управлять. К настоящему моменту ассессмент можно назвать одной из самых точных методик групповой оценки для подбора кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности. Программы процедур в каждом случае составляются специально и могут существенно разниться. Подготовительный этап длится несколько недель. Многие фирмы хранят в тайне структуру упражнений, чтобы кандидаты или сотрудники не смогли заранее подготовиться. То, как это происходит, прекрасно иллюстрирует рассказ одного из участников.

Рассказ Кирилла М., начальника отдела по продажам крупной российской компании, продающей компьютеры и программное обеспечение: "Я послал резюме, претендуя на вакансию старшего менеджера. Мне перезвонили и сказали: "Мы принимаем новых сотрудников только с помощью особой процедуры тестирования. Приходите завтра в 9 утра". Когда я пришел, выяснилось, что не только я хочу устроиться в эту компанию, но и еще 30 человек. Нам выдали бейджи, зарегистрировали и завели в комнату, где были столы, как в студенческой аудитории на экзамене - по одному на каждого - и попросили заполнить развернутую анкету. Вопросы были такими: где я учился после вуза; кто бы мог меня рекомендовать в качестве менеджера? Я должен был быстро вспомнить и написать названия, фамилии, адреса.

Потом нас разбили на несколько групп и выдали каждому "маршрутный лист". Для выполнения каждого тестового упражнения нужно было переходить в новую аудиторию. В первой комнате нас ждали двое экспертов, которые начали задавать необычные для делового собеседования вопросы: о ярких впечатлениях детства, неудачах и удачах последнего времени, увлечениях. Выяснялись личные интересы, способности, причины переходов с одного места работы на другое. У них был такой тон, что хотя я не робкого десятка, отвечая, мне пришлось напрячься.

В следующей комнате сидели новые эксперты. Они начали дискуссию о том, какие, с нашей сточки зрения, три основные проблемы характерны для компьютерной отрасли и почему Россия не Силиконовая долина. Я собирался сказать: "сложности финансирования и налогообложения", но когда услышал другие ответы, они мне понравились больше. Я решил обобщить все. Когда дошла моя очередь, мне предложили сделать четырехминутное выступление, но я не уложился в регламент.

Потом был перерыв на 15 минут. Нас напоили кофе, а потом предложили прослушать и обсудить некую историю: один сотрудник компании был наделен непонятными полномочиями, в жутких условиях временных ограничений и организационных неувязок, множественных конфликтов и кризиса в компании. Мне нужно было представить себя на его месте, выпутаться из ситуации, выбрать оптимальное расписание и направление движения. Важных дел у него было столько, что у меня голова пошла кругом, но я взял себя в руки и справился с этой задачей.

Затем была дискуссия о том, какой тип корпоративной культуры наиболее способствует созданию нового компьютерного продукта, какие отношения и стиль управления должны быть в корпорации, какие люди должны там оказаться и т. д. Меня перевели в другую группу, где были не только новые участники, но и совсем иной стиль обсуждения. Потом я с удивлением узнал, что один человек, который сидел тихо в углу, был генеральным директором этой фирмы. Может быть, я бы себя повел по-другому, если бы его сразу представили. А тогда я действовал напористо, потому что мне казалось, что меня пытаются выпихнуть из этого разговора, и лихо "работал локтями".

Затем мы прошли психологический тест и нечто, похожее на салонные игры интеллектуалов. В логическом тесте кое-где нужно было дописать слова, выбрать из четырех фигур ту, которая не совпадает по типу... Мне показалось, что я правильно ответил на половину вопросов, а на вопросы второй половины - неправильно, поэтому я был очень неудовлетворен собой.

Потом каждому дали четыре вырезки из статей журнала "Компьютерра", предложили составить небольшое сообщение и высказать свою точку зрения о компьютерных процессах и планировании деятельности людей в этой сфере. Последним пунктом в конце экзаменационного маршрута оказался компьютерный класс. Мне предлагалось напечатать свое сообщение и передать его по корпоративной сети другим сотрудникам, а кроме того, найти информацию на ту же тему, выбрать наиболее понравившееся, выстроить рейтинг и написать краткое сообщение, обобщающее всю полученную информацию. На все этапы отводилось по 45 минут, хотя мне казалось, что прошло меньше времени. Я едва поспевал выполнять задания, как оказывалось, что положенный срок вышел.

В конце дня нас поблагодарили и обещали перезвонить через неделю. Потом со мной встретился психолог, который выдал мне мой собственный психологический портрет. Он рассказал мне, как я выдерживаю стресс, выстраиваю взаимодействие, в каких случаях моя производительность тормозится и от чего она увеличивался. Я задал ему вопрос, откуда ему это известно, потому что часть из того, что он мне говорил, совпадало с мнением обо мне бывших коллег. Мы поговорили о моем представлении, о дальнейшем профессиональном развитии. После этого прошла еще неделя, и меня пригласили на встречу с руководителем компании, а затем и на работу. Я согласился, потому что понял: если компания проводит такие отборочные процедуры, то работа там поставлена серьезно. Работаю там уже целый год, получил одно повышение. Мне нравится атмосфера в этой компании. Мы отлично подходим друг другу".

Применение ассесмента дает высокую точность результатов, благодаря предварительной разработке сценария, разработанного психологами и консультантами по особым технологиям. Шкалы для оценки, бланки интервью, деловые игры разрабатываются, исходя из особенностей деятельности компании и требований к конкретной должности.

Отличие ассессмента от других методов оценки состоит в том, что он позволяет точно определить коммуникативные и деловые навыки сотрудника, благодаря множественности процедур, происходящих в присутствии нескольких экспертов, которые могут вместе дать более или менее объективное заключение относительно потенциала участников. Окончательная оценка выносится после совместного обсуждения полученных данных всей командой. Причем каждое из личностных качеств требует отдельного рассмотрения.

Процедура ассессмента

Ролевые игры, дискуссии позволяют дать сравнительную оценку участников и составить ранжирование по разным качествам характера, необходимым в непосредственной работе или для выполнения заданий, которые руководитель предполагать дать в будущем. Во время обсуждения и определения окончательной оценки присутствуют сотрудники службы персонала или руководства компании.

Тестовые упражнения выполняются группой максимум 6 - 7 человек, поэтому довольно трудно проверить быстро весь персонал компании. Часто ассессмент заказывают только для одного уровня, например, для топ-менеджеров. Иногда в процедуру ассессмента вовлекаются три уровня: менеджеры среднего звена, их руководители и подчиненные.

АССЕССМЕНТ РАБОТНИКА

Аспект анализа

Что делают эксперты во время ассессмента

Результат, который получает руководитель организации после ассессмента

Знания

Проводят профессиональные тесты, оценивают высказывания тестируемого, анализируют его профессиональную речь

Оценка актуального уровня знаний сотрудников до и после ассессмента
Оценка обучаемости
Программа обучения по отдельным темам и направлениям

Установки

Анализируют индивидуальные высказывания и поведение в ситуации выбора

Оценка уровня эмоциональной готовности к изменениям
Описание особенностей мотивации и структуры индивидуальных ценностей

Поведение

1.      Диагностируют различные навыки, уровень компетенстности Предложения по программе развития

2.      Диагностируют:

o        личные и деловые качества

o        соответствие корпоративной культуре

o        потенциал развития

3.      Диагностируют индивидуально-ролевой диапазон ролей:

o        профессиональной

o        групповых

o        управленческой

Карьерные планы для сотрудников, рекомендации по кадровому резерву

Предложения по оптимальному составу проектных групп, кадровым передвижениям в компании

АССЕССМЕНТ ГРУППЫ

Аспект анализа

Что делают эксперты во время ассессмента

Результат, который получает руководитель организации после ассессмента

Знания

Проверяют объем групповых знаний (изучение системы сохранения и распространения знаний в организации, культуры ведения документации оформления отчетов)

Определение уровня интеллектуального капитала компании

Установки

Изучают групповые нормы:

*       представления о целях компании и сотрудников

*       значимые ценности

*       общий язык

*       степень распространения и строгость выполнения норм

*       единство понимания норм

*       институционализация норм (например, в корпоративном кодексе, процедурах)

Оценка степени уже проведенных изменений и прогноз дальнейшей реорганизации

 

Программа развития группы

 

Поведение

Анализируют сформированность и осознанность:

*       ролевой структуры группы

*       определенности статусов членов

*       групповые регламенты и область регламентаци

Предложения по составу проектных групп

 

 

Рекомендации по программе формирования корпоративной культуры

1 + 1 = ... 3

В отличие от знакомой многим компаниям процедуры аттестации, ассессмент не является правовой процедурой, которую следует проводить в соответствии с положениями Трудового законодательства. Он проводится исключительно по желанию руководства компании. На том же основании он бывает иногда включен в процедуру аттестации. А иногда проводится независимо, например, когда нужно проверить отдел или определенный иерархический уровень организации. Но главное отличие состоит в том, что аттестация чаще всего фокусирует внимание на соответствии сотрудников занимаемым должностям в реальном времени и принимает во внимание их прошлые заслуги. Ассессмент же является экспериментальной площадкой для того, чтобы увидеть, как сотрудники будут действовать в новых условиях, если на рынке произойдут изменения или в компании случится реорганизация.

Ассессмент может быть построен так, что в ходе групповой работы у сотрудников вырабатывается отсутствующий ранее навык. Например, работникам дают задание поменяться временно производственными функциями, чего они раньше никогда не делали и даже не задумывались о такой возможности. После эксперимента "сменщики" говорят друг другу: "Слушай, а что это мы закопались каждый в своем окопе?! Если мы устроим хотя бы частичное пересечение, то будем работать эффективнее". Формула повышения эффективности такого способа: один плюс один составляют вместе ни два, а три, потому что расширяются возможности обоих сотрудников и всей организации в целом.

Когда тот, кого оценивают, участвует в формировании программы оценки самого себя и смотрит на себя с другой позиции, примеряет на себя другие обязанности, происходит невероятная вещь - человек начинает приближать будущее, к которому движется организация, и думать о тех критериях, которым он должен соответствовать. Он приближает будущее, адаптируясь к нему.

Ассессмент позволяет проанализировать несколько путей вероятного развития компании, проиграть эти возможности, чтобы быть подготовленным к наиболее вероятному варианту. Он позволяет ускорить процесс профессионализации сотрудников, кроме того, провести одновременно внутригрупповую интеграцию и усилить позитивные проявления межгрупповой конкуренции. После проигрывания сценариев участники ролевых игр эмоционально принимают стратегические планы руководства. Отныне они готовы участвовать в их реализации более охотно и осознанно, чем после любой лекции о делегировании полномочий.

Участникам ассессмента объявляют, что они не могут принимать реальные производственные решения, но поскольку разговор касается проблем знакомой сферы бизнеса, они так или иначе обсуждают возможности расширения бизнеса. Например, они могут рассмотреть несколько вариантов создания региональной сети, но с калькулятором в руках придти к выводу, что эти проекты не принесут фирме прибыли. Зато в процессе обдумывания они вполне могут натолкнуться на новые идеи, даже более рентабельные. В ходе искусственных процедур ассессмента сотрудники оценивают работу предприятия в целом, с точки зрения руководства, и часто приходят к тем же самым идеям, которые недавно осенили начальство. Поэтому, когда назавтра "сверху" спускается приказ делать то, что они сами только что придумали во время ассессмента, у них уже имеется внутренняя готовность исполнять его. А руководство видит, что подчиненные способны вырабатывать правильное решение самостоятельно.

Ассессмент обеспечивает переход от централизованного управления к демократичному, поскольку после оценки персонала делегирование полномочий проходит с высокой гарантией успеха. Наиболее эффективно использование ассессмента перед проведением организационных изменений, когда руководству важно не только узнать, кто как работает сегодня, но и какими могут стать члены команды после реорганизации.

 

Автор: Т.Ю. Базаров
Источник: Sales
Дата публикации в источнике: 2005г.



Источник: http://Sales
Категория: assessment. Оценка персонала | Добавил: dmitry (22.03.2008) | Автор: Т.Ю. Базаров
Просмотров: 937 | Рейтинг: 0.0 |

Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]

Copyright MyCorp © 2006
Бесплатный хостинг uCoz